Kepemimpinan Abad 21

Uraian dan pemikiran mengenai kepemimpinan Abad 21 ini beranjak dari pandangan bahwa pemimpin publik harus mengenali secara tepat dan utuh baik mengenai dirinya mau pun mengenai kondisi dan aspirasi masyarakat atau orang-orang yang dipimpinnya, perkembangan dan permasalahan lingkungan stratejik yang dihadapi dalam berbagai bidang kehidupan utamanya dalam bidang yang digelutinya, serta paradigma dan sistem organisasi dan manajemen di mana ia berperan. Tanggung jawab pemimpin adalah memberikan jawaban secara arief, efektip, dan produktif atas berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi zamannya, yang dilakukan bersama dengan orang-orang yang dipimpinnya. Untuk itu setiap pemimpin perlu memenuhi kompetensi dan kualifikasi tertentu.

Apabila konfigurasi kepemimpinan terbangun dari tiga unsur yang interdependensial, yaitu pemimpin, kondisi masyarakat termasuk orang-orang yang dipimpin, dan perkembangan lingkungan nasional dan internasional yang senantiasa mengalami perubahan, maka adalah valid jika kita mempertanyakan kualifikasi kepemimpinan atau persyaratan yang diperlukan bagi adanya kepemimpinan yang efektif dalam menghadapi kompleksitas perkembangan dan dinamika perubahan Abad 21. Dalam hubungan itu kita pun perlu mempertanyakan paradigma dan sistem organisasi dan manajemen (= administrasi negara) relevan yang diperlukan untuk menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan yang dihadapi, baik internal mau pun eksternal, atau pun untuk mewadahi interplay dan interdependensi yang terjadi dalam proses kepemimpinan dan perubahan tersebut. Seorang pemimpin publik harus dapat melihat kehadiran dirinya dalam konteks yang luas dan dasar nilai yang dianut serta merupakan acuan hidup dan kehidupann masyarakat bangsanya. Pada tataran tertentu la harus dapat menangkap makna kehadirannya sebagai bagian dari sistem administrasi negara yang mendeterminasikan kompleksitas struktur dan dinamika proses kelembagaan masyarakat negara dan bangsa serta dalam hubungan antar bangsa, yang pada hakikinya merupakan wahana perjuangan bangsa dalam mewujudkan cita-cita dan tujuan negara bangsa.

Kompleksitas dan dinamika perkembangan lingkungan stratejik, pada tataran nasional ditandai oleh permasalahan dan tantangan yang multi dimensional, di bidang sosial, ekonomi, politik, kelembagaan, serta pertahanan dan keamanan, yang di awal Abad 21 ini ditandai antara lain oleh lemahnya struktur dan daya saing perekonomian, penegakkan hukum, pelaksanaan otonomi dan desentralisasi, besarnya hutang luar negeri, tingkat kemiskinan dan pengangguran, tuntutan demokratisasi, dan ancaman desintegrasi. Pada tataran internasional, terdapat perkiraan bahwa perkembangan lingkungan global ditandai situasi, kondisi, tantangan dan tuntutan, yang makin kompleks, selalu berubah, penuh ketidakpastian, dan bahkan sering tidak ramah.

Perkembangan lingkungan stratejik tersebut menuntut pemimpin dan kepemimpinan yang solid, mampu menganti-sipasi perkembangan ke depan, membangun visi, misi, dan strateji serta mengembangkan langkah-langkah kebijakan, sistem kelembagaan dan manajemen pemerintahan yang relevan dengan kompleksitas perkembangan, permasalahan, dan tantangan yang dihadapi, baik pada tataran nasional mau pun internasional.

Dewasa ini kita dihadapkan pada situasi di mana berbagai peristiwa di dunia yang biasanya mempengaruhi orang-orang secara perlahan, sekarang menimpa kita hampir secara serta merta dan sangat kuat. Sistem ekonomi global dewasa ini telah membuat sekitar satu milyar dari 5,8 milyar penduduk dunia terintegrasi melalui produk dan pasar. Kapasitas atau kompetensi mengantisipasi perubahan tersebutl kini menjadi faktor pembeda antara kepemimpinan dengan manajemen. Organisasi agar berhasil harus mampu dan mau melakukan perubahan sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan strategiknya (internal maupun eksternal).

Dengan memperhatikan perbedaan fundamental antara kepemimpinan dan manajemen terdahulu dapat diidentifikasi asas-asas kepemimpinan yang perlu kita acu dalam pengembangan kepemimpinan. Apabila manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas usaha organisasi, dan kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, maka terlihat suatu sebab mengapa kepemimpinan menjadi begitu penting pada akhir-akhir ini. Karena perkembangan semakin kompetitif dan mudah terombang-ambingnya berbagai organisasi oleh arus perubahan. Pada masa stabil/mapan seperti pertengahan Abad 20 dan sebelumnya, dengan adanya administrasi serta manajemen yang baik setiap organisasi bisa bertahan hidup. Namun pada masa yang intensitas dan frekuensi perubahan yang sangat tinggi seperti pada Abad 21 ini di samping manajemen yang baik juga diperlukan kapasitas dan kualifikasi kepemimpinan yang handal. Saling hubungan antar kepemimpinan, manajemen dengan instrumentasi menurut fungsi dan aktivitasnya, dan azas kepemimpinan tersebut dapat dilihat lebih lanjut pada lampiran (Gambar 6).

Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan “knowledge worker“, yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999).

Gelombang globalisasi itu sendiri selain menghadapkan tantangan juga peluang. Dengan kata lain, globalisasi memiliki dampak-dampak positif dan negatif. Salah satu dampak globalisasi dapat berupa bentuk-bentuk proteksionisme baru. Meskipun batas-batas negara, perdagangan bebas pada tahun 2003 ini mulai diberlakukan, namun demikian bentuk-bentuk proteksionisme yang tidak kelihatan akan muncul. Oleh sebab itu, yang dituntut di dalam masyarakat Abad 21 ialah kepemimpinan yang unggul atau “super”. Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”. Sebab, menurut Ulrich, masyarakat pada Abad 21 adalah suatu masyarakat mega-kompetisi. Pada Abad 21, tidak ada tempat tanpa kompetisi. Kompetisi telah dan akan merupakan prinsip hidup yang baru, karena dunia terbuka dan bersaing untuk melaksanakan sesuatu yang lebih baik. Disisi lain, masyarakat kompetitif dapat melahirkan manusia-manusia yang frustasi apabila tidak dipersiapkan dengan sebaik-baiknya. Masyarakat kompetitif dengan demikian, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus.

Adapun dampak negatif globalisasi atau lebih tegas lagi merupakan ancaman antara lain ancaman terhadap budaya bangsa; lunturnya identitas bangsa; lunturnya batas-batas negara bangsa; dan ancaman-ancaman organisasional lainnya. Kesemuanya, apabila tidak segera dilakukan perbaikannya bukan tidak mungkin akan mengancam kelangsungan hidup suatu negara. Bahkan lebih dari itu, kesatuan dan persatuan suatu bangsa dan negara dapat terkoyak dan terpecah belah. Dengan kata lain, bahwa dampak globalisasi akan menjadi ancaman yang makin besar dan serius, lebih-lebih apabila organisasi tidak memiliki kepemimpinan yang kuat.

Gambaran di atas menunjukan bahwa, pada Abad 21 diperlukan paradigma baru di bidang kepemimpinan, manajemen, dan pembangunan dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan baru. Penyusunan paradigma baru menuntut proses terobosan pemikiran (break through thinking process), apalagi jika yang kita inginkan adalah output yang berupa manusia, barang, dan jasa yang berdaya saing. Dalam kaitan hal tersebut, berikut akan disajikan tentang pokok-pokok pemikiran “Kepemimpina dalam Abad 21”, dengan tetap memperhatikan berbagai perkembangan paradigma kepemimpinan sebelumnya yang dipandang valid dalam menghadapi pokok permasalahan dan tantangan abad ini.

Menurut Chowdury (2000) manajemen pada Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor yang menopangnya, yakni kepemimpinan, proses, dan organisasi. Asset yang paling berharga bagi pemimpin Abad 21 adalah kemampuan untuk membangun impian seperti dilakukan para entrepreneurs. Faktor pertama, Pemimpin Abad 21 adalah pemimpin yang memiliki kompetensi berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan juga memiliki next mentality. Pemimpin yang berhasil dalam mengejar dan mengerjakan impian-impiannya menggunakan komunikasi, dan memberikan inspirasi kepada setiap orang dalam organisasi untuk juga meyakini impiannya. Sebab itu, kompetensi sang pemimpin ditandai dengan sikap peoplistic bukan individualistic. Diingatkan oleh Chowdury bahwa “You can have the best communication system, but if you areindividualistic as a leader the organization suffers”. Seorang komunikator yang peopulistik mengembangkan iklim yang bersahabat di mana setiap orang dapat berkomunikasi secara cepat. Dalam organisasi yang besar komunikasi dapat mengalami kegagalan karena jenjang birokrasi dan orang hanya menerima sekitar 10% dari informasi yang dibutuhkannya. “The 21^st century leader will be a firm believe in such peoplistic communication, which is fast and all envolving”.“You should touch the heart, touch the mind, touch the emotion”. Komitment emosional sangat berharga bagi manajemen. Untuk mendapatkan komitmen terhadap suatu strategi baru, dapat ditempu dengan melibatkan orang-orang dalam penyusunan startegi tersebut, dan dengan mengurangi jangka waktu antara konsptualisasi strategi dan pelaksanaannya. Sedangkan mengenai believe, dikemukakan bahwa “That should be the 21^st century leader’s watchword”; dan ada perbedaan mendasar antara memenrima (accepting) dan mempercayai (believing). Bertalian denga kompetensi multi skill, Chowdury memandang bahwa “twenty first century leaders will become more multi-skilled than their 20^th”…”One of the important characteristics of multi-skill leader is the abality to encourage diversity”. Sebab, tantangan organisasional sesungguhnya pada Abad 21 bukanlah jarak geograpikal, melainkan diversitas kultural. Mengenai next mentality, yang dipandang sebagai kunci keberhasilan oragnisasi Abad 21, meliputi hard working, never satisfied, idea-centric, curious, dan persistent. Kompetensi lain menurut Chowdury adalah sentuhan emosional (emotion) dan kepercayaan (belief). Emosi dalam pengertian century predecessors

Faktor kedua, Proses Abad 21 fokus pada kegiatan inti (core pactices), meliputi 4 area kritis berupa grass root education, fire prevention, direct interaction, dan effecrive globalization. Grass root educationdimaksudkan pendidikan dan pelatihan yang melibatkan seluruh staff tanpa diskriminasi, dari pimpinan sampai staff biasa. Fire prevention dimaksudkan sebagau wawasan dan upaya untuk meningkatkan durasi kemanfaatan teknologi dalam produksi dan distribusi produk-produk tertentu. Direct interaction, organisasi Abad 21 menekankan lebih pada entusisme pelanggan di samping kepuasannya; “Customer enthusiasism means excitement and loyalty on the part of customer, fuelled by the service and producta available to them exceeding their expectations”. Effecrive globalization; gloablisasi selalu mengandung resiko yang berbeda antara negara yang satu dengan yang lainnya. Permasalahannya adalah berapa cepat respons dalam menghadapi perubahan dramatik yang terjadi. Dalam hubungan itu, Chowdury berpandangan bahwa manajemen harus : study local culture, local market, and local competition; prepare a busisness model that effectively seves the market needs; select the right strategic local partner or group with thw bwst local market knowledge; encourage employees by maintaining local values; introduce new and innovative product, with local flavour.

Faktor ketiga, Organisasi Abd 21 yang komit terhadap kualitas sumber daya manusia. “The driving force of behind a 21 st century organization will be it people…People manage people, inside and outside an oraganization. Effective management of people is a challlenge managers will increasingly face in the 21 st century”.

Berbagai kompetensi kepemimpinan yang telah dikemukakan terdahulu, seperti yang dikemukanan Spencer dan Kazanas, Warren Bennis, Kanter akan tetap diperlukan bagi kepemimpinan dan pemimpin Abad 21. Dalam rangka pengembangan pemikiran tersebut ada baiknya apabila kita eksplorasi dan simak kembali berbagai pandangan mengenai kepemimpinan dan pemimpin yang dikemukakan beberapa ahli. Cooper dan Sawaf (1997: p. 15), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang pimpinan dalam merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi, informasi, koneksi, dan pengaruh yang manusiawi. Bethel, mengemukakan bahwa, kepemimpinan merupakan pola keterampilan, bakat, dan gagasan yang selalu berkembang, bertumbuh, dan berubah. White Hodgson, dan Crainer (1997:129-163), berpendapat kepemimpinan masa depan adalah pemimpin yang terus belajar, memaksimalkan energi dan menguasai perasaan yang terdalam, kesederhanaan, dan multifokus. Oleh karena itu, dinyatakan bahwa kualitas menjadi penting dan kuantitas tidak lagi menjadi keunggulan bersaing. Mencari pengetahuan dan menggali ilmu harus terus dilakukan bagi pemimpin masa depan, hal ini sangat penting sebab ilmu pengetahuan merupakan energi vital bagi setiazp organisasi. Sejalan dengan pendapat ini, Kotter (1998), mengemukakan bahwa kemampuan seseorang pemimpin masa depan meliputi kemampuan intelektual dan interpersonal untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Ronald Heifetz dan Laurie (1998) berpendapat, kepemimpinan masa depan adalah seorang pemimpin yang adaptif terhadap tantangan, peraturan yang menekan, memperhatikan pemeliharaan disiplin, memberikan kembali kepada para karyawan, dan menjaga kepemimpinannya. Ditambahkan, kepemimpinan harus selalu menyiapkan berbagai bentuk solusi dalam pemecahan masalah tantangan masa depan. Dalam kaitannya dengan adaptasi terhadap perubahan, ditekankan pada pemanfaatan sumber daya manusia. Untuk itu, perlu dikembangkan peraturan-peraturan baru, hubungan dan kerjasama yan baru, nilai-nilai baru, perilaku baru, dan pendekatan yang baru terhadap pekerjaan.

Demikian pula halnya beberapa gaya, tipologi, atau pun model dan teori kepemimpinan yang telah berkembang pada dekade-dekade akhir Abad 20 yang relevan dalam menghadapi tantangan dan permasalahan Abad 21, dapat kita pertimbangkan dalam mengembangkan Kepemimpinan Abad 21, termasuk kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksi-onal sebagai alternatif model kepemimpinan Abad ke-21.

1. Kepemimpinan Transformasional.

Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Teori transformasional mempelajari juga bagaimana para pemimpin mengubah budaya dan struktur organisasi agar lebih konsisten dengan strategi-strategi manajemen untuk mencapai sasaran organisasional.

Secara konseptual, kepemimpinan transformasional di definisikan (Bass, 1985), sebagai kemampuan pemimpin mengubah lingkungan kerja, motivasi kerja, dan pola kerja, dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Berarti, sebuah proses transformasional terjadi dalam hubungan kepemimpinan manakala pemimpin membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi (Bass, 1985).

Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai pemimpin-pemimpin politik. Burns, menjelaskan kepemimpinan transformasional sebagai proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”, seperti kemerdekaan, keadilan, dan kemanusiaan, dan bukan di dasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian (Burns, 1997).

Dengan cara demikian, antar pimpinan dan bawahan terjadi kesamaan persepsi sehingga mereka dapat mengoptimalkan usaha ke arah tujuan yang ingin dicapai organisasi. Melalui cara ini, diharapkan akan tumbuh kepercayaan, kebanggan, komitmen, rasa hormat, dan loyal kepada atasan sehingga mereka mampu mengoptimalkan usaha dan kinerja mereka lebih baik dari biasanya. Ringkasnya, pemimpin transformasional berupaya melakukan transforming of visionary menjadi visi bersama sehingga mereka (bawahan plus pemimpin) bekerja untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Dengan kata lain, proses transformasional dapat terlihat melalui sejumlah perilaku kepemimpinan seperti ; attributed charisma, idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration. Secara ringkas perilaku dimaksud adalah sebagai berikut.

Attributed charisma. Bahwa kharisma secara tradisional dipandang sebagai hal yang bersifat inheren dan hanya dimiliki oleh pemimpin-pemimpin kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, memperlihatkan visi, kemampuan, dan keahliannya serta tindakan yang lebih mendahulukan kepentingan organisasi dan kepentingan orang lain (masyarakat) daripada kepentingan pribadi. Karena itu, pemimpin kharismatik dijadikan suri tauladan, idola, dan model panutan oleh bawahannya, yaituidealized influence.

Idealized influence. Pemimpin tipe ini berupaya mempengaruhi bawahannya melalui komunikasi langsung dengan menekankan pentingnya nilai-nilai, asumsi-asumsi, komitmen dan keyakinan, serta memiliki tekad untuk mencapai tujuan dengan senantiasa mempertimbangkan akibat-akibat moral dan etik dari setiap keputusan yang dibuat. Ia memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai-nilai hidupnya. Dampaknya adalah dikagumi, dipercaya, dihargai, dan bawahan berusaha mengindentikkan diri dengannya. Hal ini disebabkan perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan bawahan secara konsisten, dan menghindari penggunaan kuasa untuk kepentingan pribadi. Dengan demikian, bawahan bertekad dan termotivasi untuk mengoptimalkan usaha dan bekerja ke tujuan bersama.

Inspirational motivation. Pemimpin transformasional bertindak dengan cara memotivasi dan memberikan inspirasi kepada bawahan melalui pemberian arti dan tantangan terhadap tugas bawahan. Bawahan diberi untuk berpartisipasi secara optimal dalam hal gagasan-gagasan, memberi visi mengenai keadaan organisasi masa depan yang menjanjikan harapan yang jelas dan transparan. Pengaruhnya diharapkan dapat meningkatkan semangat kelompok, antusiasisme dan optimisme dikorbankan sehingga harapan-harapan itu menjadi penting dan bernilai bagi mereka dan perlu di realisasikan melalui komitmen yang tinggi.

Intelectual stimulation. Bahwa pemimpin mendorong bawahan untuk memikirkan kembali cara kerja dan mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugasnya. Pengaruhnya diharapkan, bawahan merasa pimpinan menerima dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, mencari cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas, dan merasa menemukan cara-cara kerja baru dalam mempercepat tugas-tugas mereka. Pengaruh positif lebih jauh adalah menimbulkan semangat belajar yang tinggi (oleh Peter Senge, hal ini disebut sebagai “learning organization”).

Individualized consideration. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi. Pengaruh terhadap bawahan antara lain, merasa diperhatian dan diperlakukan manusiawi dari atasannya.

Dengan demikian, kelima perilaku tersebut diharapkan mampu berinteraksi mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi.

1. Kepemimpinan Transaksaksional.

Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya menekankan transaksi di antara pemimpin dan bawahan. Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu. Artinya, dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi reward bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik tugas tersebut. Jadi, kepemimpinan transaksional menekankan proses hubungan pertukaran yang bernilai ekonomis untuk memenuhi kebutuhan biologis dan psikologis sesuai dengan kontrak yang telah mereka setujui bersama.

Menurut Bass (1985), sejumlah langkah dalam proses transaksional yakni; pemimpin transaksional memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan mencoba memikirkan apa yang akan bawahan peroleh jika hasil kerjanya sesuai dengan transaksi. Pemimpin menjanjikan imbalan bagi usaha yang dicapai, dan pemimpin tanggap terhadap minat pribadi bawahan bila ia merasa puas dengan kinerjanya.

Dengan demikian, proses kepemimpinan transaksional dapat ditunjukkan melalui sejumlah dimensi perilaku kepemimpinan, yakni; contingent reward, active management by exception, dan passive management by exception. Perilaku contingent reward terjadi apabila pimpinan menawarkan dan menyediakan sejumlah imbalan jika hasil kerja bawahan memenuhi kesepakatan. Active management by exception, terjadi jika pimpinan menetapkan sejumlah aturan yang perlu ditaati dan secara ketat ia melakukan kontrol agar bawahan terhindar dari berbagai kesalahan, kegagalan, dan melakukan intervensi dan koreksi untuk perbaikan. Sebaliknya, passive management by exception, memungkinkan pemimpin hanya dapat melakukan intervensi dan koreksi apabila masalahnya makin memburuk atau bertambah serius.

Berdasarkan uraian di atas, perbedaan utama antara kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat diidentifikasi yakni, bahwa inti teori kepemimpinan transaksional terutama menjelaskan hubungan antara atasan dan bawahan berupa proses transaksi dan pertukaran (exchanges process) yang bersifat ekonomis, sementara teori kepemimpinan transformasional pada hakikatnya menjelaskan proses hubungan antara atasan dan bawahan yang di dasari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan asumsi-asumsi mengenai visi dan misi organisasi. Hal ini bermakna, bahwa pandangan teori kepemimpinan transaksional mendasarkan diri pada pertimbangan ekonomis-rasional, adapun teori kepemimpinan transformasional melandaskan diri pada pertimbangan pemberdayaan potensi manusia. Dengan kata lain, tugas pemimpin transformasional adalah memanusiakan manusia melalui berbagai cara seperti memotivasi dan memberdayakan fungsi dan peran karyawan untuk mengembangkan organisasi dan pengembangan diri menuju aktualisasi diri yang nyata.

Meskipun masih banyak yang harus dikaji tentang kepemimpinan transformasional, namun terdapat cukup bukti dari hasil-hasil berbagai jenis penelitian empiris untuk mengusulkan beberapa pedoman sementara bagi para pemimpin yang mencoba untuk mentransformasikan organisasinya serta budayanya, dan bagi para pemimpin yang ingin memperkuat budaya yang ada dari suatu organisasi. Lebih khusus lagi, pedoman-pedoman dimaksud adalah sebagai antisipasi terhadap berbagai hal yang mungkin dihadapi pada abad ke-21. Beberapa pedoman tersebut, adalah sebagai berikut: (a) Kembangkan sebuah visi yang jelas dan menarik; (b) Kembangkan sebuah strategi untuk mencapai visi tersebut; (c) Artikulasikan dan promosikan visi tersebut; (c) Bertindak dengan rasa percaya diri dan optimis; (d) Ekspresikan rasa percaya kepada para pengikut; (e) Gunakan keberhasilan sebelumnya dalam tahap-tahap kecil untuk membangun rasa percaya diri; (f) Rayakan keberhasilan; (g) Gunakan tindakan-tindakan yang dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai utama; (h) Memimpin melalui contoh; (i) Menciptakan, memodifikasi atau menghapuskan bentuk-bentuk kultural; dan (j) Gunakan upacara-upacara transisi untuk membantu orang melewati perubahan.

Abad 21 juga mengisyaratkan diperlukannya global leadership dan mind set tertentu. Seiring dengan dinamika perkembangan global, berkembang pula pemikiran dan pandangan mengenai kepemimpinan global (global leadership), yang akan banyak menghadapi tantangan dan memerlukan berbagai persyaratan untuk suksesnya., seperti dalam membangun visi bersama dalam konteks lintas budaya dalam kemajemukan hidup dan kehidupan bangsa-bangsa

SUMBER :

https://elqorni.wordpress.com/2008/05/24/kepemimpinan-abad-21-2/

Menggali Motivasi Hakiki Pekerja Professional

Menggali Motivasi Hakiki Pekerja Professional

Sadar tidak sadar dalam beberapa tahun terakhir sangat banyak bermunculan motivator-motivator handal di Indonesia. Tanpa bermaksud memunculkan urutan prioritas, deretan daftar nama-nama seperti Mario Teguh, Tung Desem Waringin, Andri Wongso, Gede Prama (dan masih banyak lagi), telah menjadi “kosa kata” baru akan gambaran mudah mengenai motivator. Arti kata “motivator” sendiri pada dasarnya adalah orang yang menyebabkan timbulnya/pendorong/penggerak motivasi pada orang lain untuk melaksanakan sesuatu.

Apakah para motivator handal ini benar-benar telah memberikan motivasi bagi orang lain untuk melakukan sesuatu? Dalam kaitannya dengan Anda sebagai pribadi professional, apakah para motivator ini mampu memberikan motivasi positif bagi Anda untuk menghasilkan karya lebih baik?

Artikel ini akan mencoba menggali kembali pokok-pokok dasar motivasi hakiki bagi Anda, pekerja professional, untuk dapat memberikan kontribusi maksimal bagi perusahaan.

Pengertian Umum MOTIVASI

Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini adalah intensitas, arah, dan ketekunan (sumber: Wikipedia). Dalam hubungan antara motivasi dan intensitas, intensitas terkait dengan seberapa giat seseorang berusaha, tetapi intensitas tinggi tidak menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi. Sebaliknya elemen yang terakhir, ketekunan, merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang dapat mempertahankan usahanya.

Berdasarkan teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow, teori X dan Y Douglas McGregor maupun teori motivasi kontemporer, arti motivasi adalah alasan yang mendasari sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seorang individu. Seseorang yang dikatakan memiliki motivasi tinggi dapat diartikan bahwa orang tersebut memiliki alasan yang sangat kuat untuk mencapai apa yang diinginkannya dengan mengerjakan pekerjaannya yang sekarang. Berbeda dengan motivasi dalam pengertian yang berkembang di masyarakat yang seringkali disamakan dengan semangat, seperti contoh dalam percakapan "saya ingin anak saya memiliki motivasi yang tinggi". Pernyataan ini bisa diartikan bahwa orang tua tersebut menginginkan anaknya memiliki semangat belajar yang tinggi. Maka, perlu dipahami bahwa ada perbedaan penggunaan istilah motivasi di masyarakat. Ada yang mengartikan motivasi sebagai sebuah alasan, dan ada juga yang mengartikan motivasi sama dengan semangat.

Teori X dan Y dari Douglas McGregor

Dalam kaitannya dengan hubungan antara karyawan dan perusahaan, teori terkait motivasi yang masih banyak dibicarakan adalah Teori X dan Y dari Douglas McGregor. McGregor menemukan teori X dan teori Y setelah mengkaji cara para manajer berhubungan dengan para karyawan. Kesimpulan yang didapatkan adalah pandangan manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut. Ada empat asumsi yang dimiliki manajer dalam teori X, yaitu:

a. Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya.

b. Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipakai, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.

c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal, di mana ini adalah asumsi ketiga.

d. Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat manusia dalam teori X, ada pula empat asumsi positif yang disebutkan dalam teori Y, yaitu:

a. Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain.

b. Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan.

c. Karyawan bersedia belajar untuk menerima, mencari, dan bertanggungjawab.

d. Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.

Motivasi Etis dan Efektif

Dalam salah satu artikel mengenai Peter Drucker, disebutkan bahwa Drucker pernah menyatakan bahwa “Kepemimpinan menuntut motivasi ETIS dan EFEKTIF”. Pernyataan ini diikuti rangkaian pernyataan Drucker berikutnya mengenai teori X dan Y, yaitu bahwa teori X – pendekatan imbalan dan hukuman, tidak dapat diberlakukan dalam membentuk motivasi etis dan efektif. Hal ini bukan memberikan arti bahwa mekanisme imbalan dan hukuman tidak bekerja, tetapi justru bahwa mekanisme imbalan bekerja terlalu baik. Pekerja dan Manajer yang termotivasi di bawah teori X akan menginginkan imbalan yang semakin banyak, sehingga pada akhirnya kenaikan dalam produktivitas akan kelebihan beban karena biaya yang meningkat. Hanya berbeda dengan McGregor yang menjawab dengan teori X, Drucker memberikan pendapat kontrovesial bahwa gagasan teori Y dalam bentuk sebagaimana telah diperkenalkan pengikutnya sebagai sebuah solusi adalah tidak masuk akal.

Sampai dengan titik ini penulis menemukan kata kunci atas pendapat Drucker, bahwa teori X dan Y bukan jawaban jika teori itu ditentukan sebagai organisasi tanpa pemimpin. Jenis motivasi non-permisif yang dimaksud Drucker meliputi elemen-elemen sebagai berikut:

§ Ada manajer yang bertanggung jawab dalam otoritas.

§ Pekerja diarahkan, bukan diatur.

§ Tempat kerja mendukung partisipasi, tetapi tidak “bebas menggelinding”.

§ Pekerja tidak dimotivasi karena uang.

§ Setiap pekerja dimotivasi dengan cara yang berbeda, bergantung pada individu dan situasi.

§ Manajemen menyadari bahwa para pekerja bisa meninggalkan organisasi. Oleh karena itu pekerja diberlakukan seolah-olah mereka adalah sukarelawan, dan di atas segalanya, mereka diberlakukan dengan hormat.

Kesalahan terbesar yang dibuat pemimpin adalah tidak memahami apa yang memotivasi karyawan/pekerjanya sepanjang waktu dan bahawa memotivasi debfab penghargaan materi tidak akan pernah cukup.

Motivasi Hakiki Pekerja Professional

Sebuah survey yang dilakukan oleh Yayasan Agenda Publik (direferensikan oleh John Naisbitt dan Patricia Aburdane dalam buku “Re-inventing the Corporation”, Warner Books, 1985) selama bertahun-tahun kepada ratusan ribu pekerja, baik kepada pekerja ilmu pengetahuan maupun tukang kebun biasa memberikan hasil berupa susunan berdasarkan tingkat kepentingan mengenai hal-hal yang diinginkan pekerja. Urutan tersebut dapat dilihat pada Tabel 1. berikut ini.

Hasil Survei: Hal-Hal yang diinginkan PEKERJA
1. Bekerja dengan orang-orang yang memperlakukan saya dengan hormat	2. Pekerjaan yang menarik
3. Penghargaan atas pekerjaan yang baik	4. Kesempatan mengembangkan keahlian
5. Bekerja untuk orang-orang yang mendengarkan jika Anda mempunyai gagasan tentang bagaimanamelakukan sesuatu dengan lebih baik	6. Kesempatan untuk memikirkan diri sendiri, daripada hanya menjalankan instruksi
7. Melihat hasil akhir pekerjaan saya	8. Bekerja untuk manajer efisien
9. Pekerjaan yang tidak terlalu mudah	10. Merasa diberi informasi dengan baik tentang sesuatu yang sedang terjadi
11. Keamanan kerja	12. Bayaran yang tinggi
13. Keuntungan yang besar

Tabel 1. Hasil Survei Yayasan Agenda Publik tentang Hal-hal yang diinginkan PEKERJA

Hal menarik dari hasil survey ini adalah pada hasilnya yang memberikan urutan kepentingan yang sangat berbeda bila dibandingkan dengan susunan yang kebanyakan dibuat para pemimpin atau manajer dalam mengasumsikan keinginan pekerjanya.

Kebanyakan manajer menyusun keamanan kerja, bayaran tinggi, atau keuntungan yang besar pada urutan lima teratas, atau bahkan mengurutkannya sebagai tiga teratas. Kenyataannya adalah bahwa ketiga faktor ini sering kali diletakkan jauh di bawah daftar. Dan hasil keseluruhan sebagaimana tercermin pada hasil survey diatas adalah bahwa faktor-faktor ini memang menduduki posisi paling akhir. Hal ini bukan berarti bahwa keamanan kerja, bayaran tinggi, atau keuntungan yang besar tidak penting.

Meski seorang pekerja profesional adalah seseorang yang menawarkan jasa atau layanan sesuai dengan protokol dan peraturan dalam bidang yang dijalaninya serta menerima gaji sebagai upah atas jasanya, ternyata dari hasil survey diketahui bahwa dalam berkarya seorang pekerja akan lebih tertuju pada motivasi daripada uang itu sendiri.

Faktor-faktor Motivasional

Dalam buku “Leadership is an Art”, (Dell Publishing, 1989), Max De Pree yang adalah mantan Pemimpin dan CEO Herman Miller Inc., sebuah perusahaan furniture yang dinyatakan sebagai salah satu dari sepuluh perusahaan yang dikelola paling baik (majalah Fortune), menyatakan bahwa “Orang-orang terbaik yang bekerja untuk organisasi adalah orang-orang yang seperti sukarelawan. Karena mereka mungkin dapat menemukan pekerjaan yang lebih baik di kelompok manapun, mereka memilih untuk bekerja di suatu tempat untuk alasanyang tidak begtu jelas dibandingkan gaji atau jabatan. Sukarelawan tidak membutuhkan kontrak, mereka butuh perjanjian.”

Peter Durucker pun pernah menyatakan hal yang sama, yaitu “Jika kita ingin memotivasi pekerja dengan cara yang tepat, kita harus menganggap mereka sebagai sukarelawan.”

Kata “menganggap” dalam hal ini adalah memperlakukan dan memberikan kondisi yang tepat yang dapat membangun motivasi pekerja untuk memiliki jiwa sebagai sukarelawan dalam menjalankan aktivitasnya dalam organisasi tersebut.

Bagaimana membuat orang melakukan sesuatu dengan sukarela dalam arti tidak karena diwajibkan atau dipaksakan adalah rahasia motivasi yang tertinggi. Seorang sukarelawan tetap menginginkan pemenuhan kebutuhan dasarnya (keamanan kerja, bayaran tinggi, atau keuntungan yang besar) tetapi tidak melatakkan hal tersebut sebagai prioritas tertinggi dalam kehidupannya. Kepuasan yang diperoleh pekerja professional yang berjiwa sukarelawan adalah: rasa pencapaian, penghargaan, tantangan kerja, tanggung jawab, pertumbuhan dan perkembangan. Faktor-faktor inilah (termasuk hasil survey pada tabel 1) yang disebut sebagai faktor-faktor motivasional.

Yang unik dari susunan hasil survey diatas adalah bahwa tak satu pun dari item-item tersebut yang akan menyebabkan perusahaan/organisasi mengeluarkan banyak uang untuk implementasi dibandingkan untuk membayar gaji yang tinggi, menawarkan keuntungan yang besar, atau memberikan keamanan kerja yang sempurna. Faktanya, ini adalah faktor-faktor yang dapat ditingkatkan tanpa memandang batasan-batasan pada gaji atau keuntungan yang ditentukan oleh organisasi.

Akhirnya sebagaimana definisi yang telah dikutip diatas, bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Penulis sependapat bahwa motivasi adalah alasan. Dan sebagai bagian dari manajemen perusahaan/organisasi dimana Anda terlibat didalamnya, apakah Anda sudah memberikan alasan yang tepat bagi pekerja professional dalam kelolaan Anda untuk bersedia memberikan kontribusi maksimal bagi perusahaan? Untuk itu kenalilah motivasi hakiki pekerja professional Anda dengan baik.

***

Refferensi Utama: “A Class with Drucker”, William A. Cohen, Ph.D., 2008

http://muditomo.blogspot.co.id/2012/03/manajemen-menggali-motivasi-hakiki.html

TAMBAHAN

Markup Pricing dan Price Discrimination

Price Discrimination = membebankan harga yang berbeda untuk suatu produk / jasa yang sama

Mark-up Pricing = Harga yang ditetapkan berdasarkan biaya keseluruhan yang dikeluarkan di tambah dengan mark-up tertentu (%) sebagai keseimbangan

Pengertian dan Fungsi-fungsi Manajemen Menurut Para Ahli

Beberapa pengertian manajemen menurut para ahli:

1. Koontz and Donnel (1972) “ management is getting thing done through the efforts of other people” (manajemen adalah terlaksanannya pekerjaan melalui orang-orang lain)
2. Millet (1954) “management is the processof directing and facilitating the work of people organized informal group to achieve a desire goal”. (manajemen adalah proses memimpin dan melancarkan pekerjaan dari orang –orang yang terorganisir secara formal sebagai kelompok untuk memperoleh tujuan yang diinginkan.
3. Davis (1951) “management is the fuction of the executive leadership any where”. (Manajemen adalah fungsi dari setiap kepemimipinan eksekutif dimanapun).
4. Kimball and Kimball (1951) “managemet embraces all dities and funcition that pertain to the provicion of necessary is to operate and the selection of the principal office”. (manajemen terdiri dari semua tugas dan fungsi yang meliputi penyusunan sebuah perusahaan, pembiyayaan, penetapan garis-garis besar kebijaksanaan. Penyediaan semua peralatan yang diperlukan dan penyusunan kerangka organisasi serta pemilihan para pejabat terasnya.
5. Marry Porker Follet mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaiakan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain.
6. Ricky W Grififin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengkoordinasian dan penkontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran( goals) secara efektif dan efisien. Efeketif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir dan sesuai dengan jadwal.
7. G.R Teryy. Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian penggerakan dan pengendalian yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah di tentukan melalui pemenfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
8. Haiman. Manajemen adalah fungsi untuk mencapai suatu tujuan melelui kegiatan orang lain, mengawasi usaha-usaha yang dilakukan individu untuk mencapai tujuan
9. Menurut Peter Drucker manajemen dapat didefinisikan sebagai sebuah proses yang dilakukan oleh suatu individu atau lebih individu untuk mengkoordinasiakan berbagai aktivitas lain untuk mencapai hasil-hasil yang tak bisa dicapai apabila satu individu bertindak sendiri.
10. Chaster I Bernard mendefinisikan manajemen adalah seni dan ilmu

Fungsi Manajemen Secara Umum dan Menurut Ahli - Fungsi manajemen adalah serangkaian kegiatan yang dijalankan di dalam manajemen berdasarkan fungsinya masing-masing dan mengikuti satu tahapan tertentu dalam pelaksanaannya. Fungsi manajemen sampai saat ini masih belum ada keseragaman baik praktisi maupun para teoritisi. 

Berikut ini beberapa pendapat mengenai fungsi manajemen.

1. Henry Fayol, fungsi manajemen terdiri atas planning, organizing, commanding, coordinating, dan controlling.

2. George R. Terry, fungsi manajemen terdiri atas planning, organizing, actuating, dan controlling.

3. Koontz dan O’Donnel, fungsi manajemen terdiri atas planning, organizing, staffing, directing, dan controlling.

4. Dr. S.P. Siagian, fungsi manajemen terdiri atas planning, organizing, motivating, controlling, dan evaluating.

5. The Liang Gie, fungsi manajemen terdiri atas planning, decision making, directing, coordinating, controlling, dan improving.

Adapun fungsi manajemen secara umum adalah sebagai berikut :

1. Fungsi manajemen Perencanaan (Planning)

Perencanaan merupakan proses dasar manajemen dalam menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan tertentu. Langkah-langkah tersebut seperti menetapkan tujuan dan target, merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target, menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan, serta menetapkan strandar keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis.

Perencanaan dalam kegiatan manajemen pada perusahaan meliputi hal-hal di bawah ini.

a. Menentukan jenis dan jumlah produk yang akan diproduksi agar tepat dalam hal kualitas, manfaat, dan kuantitasnya sehingga tercapai keuntungan yang maksimal.

b. Menetapkan jumlah dana yang diperlukan untuk modal kerja maupun modal tetap. Dan untuk menetapkan apakah akan dibiayai dengan modal sendiri atau dengan pinjaman (kredit).

Misalnya akan diadakan suatu acara perlombaan. Acara tersebut tidak akan berjalan dengan lancar jika tidak ada perencanaan dengan baik. Sehingga sebelumnya panitia harus menentukan tujuan yang akan dicapai menyusun kepengurusan, menetapkan strategi dan taktik untuk mencapai tujuan, memperkirakan anggaran yang digunakan, dan sebagainya.

Pada intinya, perencanaan sebagai upaya untuk merumuskan apa yang ingin dicapai dan bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu. Sebuah rencana dikatakan baik ketika apa yang dirumuskan dapat direalisasikan dan mencapai tujuan yang diharapkan.

Menurut George R. Terry bahwa untuk mengetahui baik atau tidaknya sebuah perencanaan maka dapat ditentukan dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini.

a. What : 1) apa yang menjadi tujuan perusahaan.

                 2) apa yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

b. Why : 1) mengapa tujuan tersebut harus dicapai.

                2) mengapa melakukan kegiatan tersebut.

c. Where : dimana kegiatan tersebut akan dilaksanakan.

d. When : 1) kapan kegiatan tersebut akan dilaksanakan.

                  2) kapan kegiatan tersebut harus dimulai dan diakhiri.

e. Who : siapa yang akan melaksanakannya.

f. How : bagaimana cara yang harus dilaksanakan untuk melakukan kegiatan.

Berdasarkan kegiatan-kegiatan perencanaan di atas, dapat disimpulkan bahwa fungsi dari perencanaan adalah berikut ini.

a. Sebagai Pengarah

Perencanaan akan menghasilkan upaya untuk meraih sesuatu dengan cara yang lebih terkoordinasi. Bayangkan saja ketika perusahaan dalam melaksanakan kegiatan produksinya tanpa ada perencanaan. Maka akan ditemui banyak masalah, dan ketidakjelasan dalam melakukan kegiatan. Dengan demikian perencanaan memegang fungsi pengarahan dari apa yang harus dicapai oleh perusahaan.

b. Meminimalisasi Ketidakpastian

Di dunia ini tidak ada sesuatu yang tidak berubah. Adanya perubahan inilah yang akan menimbulkan ketidakpastian bagi perusahaan. Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegiatan perencanaan. Dengan adanya perencanaan, diharapkan ketidakpastian yang mungkin akan terjadi di masa yang akan datang dapat dikurangi.

c. Meminimalisasi Pemborosan Sumber Daya

Dengan adanya perencanaan, penggunaan sumber daya dapat dikendalikan, karena hanya sumber daya yang potensial saja yang dibutuhkan dalam kegiatan. Dengan demikian tingkat efisiensi dari perusahaan menjadi meningkat.

d. Penetapan Standar dalam Pengawasan Kualitas

Dibuatnya suatu rencana kegiatan, akan mempermudah penentuan berhasil dan tidaknya pelaksanaan kegiatan perusahaan. Hal ini dapat ditentukan dengan membandingkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan hasil di lapangan. Dengan demikian perencanaan akan dijadikan standar kualitas bagi perusahaan.

2. Fungsi manajemen Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian adalah keseluruhan aktivitas manajemen dalam mengalokasikan keseluruhan sumber daya sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Dalam pengorganisasian suatu rencana akan dibentuk pembagian kerja tertentu dalam sebuah struktur organisasi. Struktur organisasi ini berisi tentang kejelasan bagaimana rencana organisasi akan dilaksanakan, dikoordinasikan, dan dikomunikasikan. 

Tujuan dari pengorganisasian, antara lain:

a. mempermudah dalam pelaksanaan tugas dengan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan kecil,

b. mempermudah manajer dalam melaksanakan pengawasan, dan

c. memudahkan penentuan jumlah orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas.

Berikut ini adalah empat pilar pengorganisasian.

a. Pembagian Kerja (Division of work)

Pembagian kerja merupakan upaya untuk menyederhanakan pekerjaan yang kompleks. Hal ini dimaksudkan untuk mempermudah pelaksanaan kegiatan dan pencapaian tujuan. Misalnya pada perusahaan roti, terdapat pembagian kerja dalam hal pengovenan, pembuatannya, penimbangan bahan-bahan, promosi, dan lain-lain. Proses pembagian kerja dari yang kompleks menjadi lebih sederhana dapat disebut pula dengan spesialisasi pekerjaan.

b. Pengelompokan Pekerjaan (Departmentalization)

Setelah penyederhanaan pekerjaan, kemudian pekerjaan-pekerjaan tersebut dikelompokkan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis. Misalnya untuk perusahaan roti, proses pembelian bahan-bahan, pengolahan hingga pengepakan dikelompokkan menjadi bagian produksi, bagian pencatatan penerimaan dan pengeluaran uang termasuk bagian keuangan, dan lain-lain. Proses pengelompokkan pekerjaan menurut kriteria tertentu disebut departmentalization.

c. Penentuan Relasi Antarbagian dalam Organisasi (Hierarchy)

Setelah pengelompokkan pekerjaan dilakukan maka proses selanjutnya yaitu penentuan relasi antarbagian. Terdapat dua konsep penting yaitu span of management control dan chain of command. Span of management control berkaitan dengan jumlah orang atau bagian di bawah suatu departemen yang bertanggung jawab kepada departemen atau bagian tertentu.

Pada bagian ini berkaitan dengan siapakah yang menjadi pemimpin bagi setiap bagian (bagian produksi, keuangan). Adapun penentuan chain of command yaitu berupa batasan kewenangan. Dalam bentuk ini dapat ditunjukkan dengan garis perintah dari hierarki yang paling tinggi hingga paling rendah.

d. Koordinasi

Berawal dari pembagian kerja kemudian dikelompokkan berdasarkan bagian-bagiannya hingga ditentukan hierarki organisasinya, maka langkah selanjutnya adalah bagaimana mengoordinasikan ketiga bagian tersebut. Koordinasi merupakan proses mengintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai bagian agar tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif.

3. Fungsi manajemen Penggerakan (Actuating)

Penggerakan (actuating) adalah tindakan yang mengusahakan agar seseorang atau semua kelompok mau dan memulai bekerja dengan senang hati untuk melakukan tugas pekerjaannya sehingga dapat selesai sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Untuk menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dibutuhkan kepemimpinan. Banyak orang yang menganggap bahwa tugas penggerak adalah fungsi yang paling penting, karena untuk menggerakkan orang bukanlah pekerjaan yang mudah. Seorang pemimpin harus mampu memotivasi dan membimbing karyawan yang memiliki karakter berbeda-beda.

Secara umum, ada tiga bentuk kepemimpinan, yaitu otoriter, demokratis, dan bebas.

a. Pemimpin oriter, yaitu pemimpin yang mengambil keputusan tanpa melibatkan pihak lain (membuat keputusan sendiri).

b. Pemimpin demokratis, yaitu pemimpin yang mengambil keputusannya melibatkan peran bawahan.

c. Pemimpin bebas,yaitu pemimpin yang menyerahkan proses pengambilan keputusan kepada bawahannya.

4. Fungsi manajemen Pengawasan (Controlling)

Pengawasan sering disebut juga pengendalian adalah tugas manajemen yang diarahkan untuk melakukan pengawasan atas apa yang telah direncanakan dan bagaimana langkah-langkah koreksinya. Jika suatu rencana tidak berjalan dengan semestinya, maka fungsi pengawasan dalam hal ini manajer melakukan proses untuk mengoreksi kegiatan yang sedang berjalan agar tetap mencapai apa yang telah direncanakan.

Fungsi pengawasan dilakukan untuk mengantisipasi kegagalan, mengoreksi kegagalan, dan memberikan solusi untuk mengatasi kegagalan tersebut. Agar tujuan fungsi pengawsan dapat tercapai, maka berikut ini langkah-langkah yang dapat dilakukan dalam proses pengawasan.

a. Penetapan Standar dan Metode Penilaian Kerja

Menetapkan standar atau patokan yang jelas dalam suatu kegiatan akan memudahkan manajemen dalam melakukan pengawasan. Selain itu, menetapkan standar yang jelas dapat digunakan untuk menilai berhasil atau tidaknya suatu perencanaan. Misalnya dalam suatu kepanitiaan, ketua panitia menetapkan standar untuk seksi acara, seperti:

1) menyusun susunan acara,

2) menentukan dan menghubungi pembicara,

3) mengatur jalannya acara, dan

4) menyiapkan format acara.

Standar di atas akan memudahkan ketua panitia dalam melakukan pengawasan atau kinerja dari seksi acara. Dengan demikian penetapan standar merupakan hal yang perlu dilakukan sebagai standar berhasil tidaknya suatu rencana.

b. Penilaian Kerja

Seorang manajer dapat menilai kinerja bawahannya berdasarkan standar yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja merupakan sebuah proses yang berkelanjutan dan terus menerus. Namun bukan berarti seorang manajer mengawasi kinerja bawahannya setiap hari. Hanya pada hal-hal penting saja manajer melakukan pengawasan.

c. Membandingkan Kinerja dengan Standar

Langkah selanjutnya dalam pengawasan adalah membandingkan antara kinerja dengan standar. Setelah manajer mengawasi kinerja bawahannya, maka untuk menilai apakah kinerjanya sesuai atau tidak dengan yang diharapkan maka manajer dapat membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan. Secara garis besar, ada tiga kemungkinan hasil kinerja dengan standar, seperti berikut ini.

1) Kinerja lebih besar dari standar berarti kondisi perusahaan mencapai kinerja yang terbaik karena berada di atas standar.

2) Kinerja sama dengan standar berarti kondisi perusahaan mencapai kinerja terbaik, namun pada tingkat yang paling minimum.

3) Kinerja lebih kecil dari standar berarti kondisi perusahaan mencapai kinerja yang buruk karena kinerja di bawah standar.

d. Melakukan Tindakan Koreksi Jika terdapat Masalah

Setelah membandingkan kinerja dengan standar yang bisa ditetapkan, maka manajer dapat memberikan penilaian atas kinerja tersebut. Apabila kinerja baik maka tujuan tercapai, namun ketika terjadi masalah (kinerja buruk), manajer harus mengoreksi masalah tersebut. Pengendalian ini perlu untuk dilakukan agar perusahaan dapat memastikan bahwa apa yang sedang dilakukan oleh perusahaan benar-benar diarahkan pada pencapaian tujuan.

Langkah-langkah pengawasan di atas jika digambarkan dalam bentuk skema seperti berikut ini.

Bagan Langkah-Langkah Pengawasan

Berdasarkan bidangnya, manajemen dapat dikelompokkan menjadi beberapa bidang berikut ini.

1. Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
Manajemen sumber daya manusia merupakan penerapan manajemen yang berkaitan dengan perencanaan, pengadaan, kompensasi, pemilihan, dan pengembangan sumber daya manusia.

2. Manajemen Produksi
Manajemen produksi adalah kegiatan untuk mengatur perusahaan agar dapat menciptakan atau menambah kegunaan suatu barang atau jasa.

3. Manajemen Pemasaran
Manajemen pemasaran merupakan kegiatan manajemen yang berkaitan dengan memasarkan produk kepada konsumen. Pada intinya kegiatan manajemen pemasaran berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang dibutuhkan oleh konsumen, dan bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan.

4. Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan adalah kegiatan mengatur keseimbangan antara kebutuhan dana dengan tersedianya dana dari berbagai sumber dana untuk meningkatkan nilai perusahaan.